Thiết kế lại năng lực cho tương thích với kỷ nguyên kỹ thuật số

Ngẫm lại câu chuyện thất bại của gã khổng lồ Nokia trong ngành điện thoại di động khi mà họ đang ở đỉnh cao của thế giới, không ít người vẫn còn chưa hiểu hết thật sự câu chuyện đã xảy ra thế nào. 

Nguyên nhân được đem ra mổ xẻ thì, ôi thôi, vô cùng tận, và cũng đã tốn không biết bao nhiêu giấy mực và thời gian của báo chí, thôi thì, đủ cả giới chuyên môn lẫn các anh hùng bàn phím. Tôi, với tư cách là chứng nhân trong cuộc của “Thời huy hoàng Nokia”, lẫn với tư cách chuyên môn của một financer, chỉ muốn luận bàn về 2 điểm cốt lõi: Quản trị hiệu suất (Performance Management) và Hệ sinh thái kinh doanh (Business Ecosystem). 

Điều thứ nhất, sự tương quan cân đối của các chỉ số hiệu suất kinh doanh & tài chính (Effective correlation of performance ratio management) 

Cái thời ấy bọn tôi có một câu chuyện vui được truyền miệng trong những giờ trà dư tửu hậu nhưng ấy là để phản ánh cái niềm tự hào quá đỗi về vị trí đỉnh cao của mình. Câu chuyện kể về Effective Performance Management giữa Nokia Network và Siemen Network khi Nokia mua lại toàn bộ phần kinh doanh này của Siemen. Lúc ấy, khi đánh giá hiệu suất làm việc/lợi nhuận của những bộ phận chức năng tương ứng của 2 công ty, phát hiện lớn được công bố không chính thức rằng nhân viên Nokia làm việc bằng 3 đến 4 lần nhân viên Siemen. Hẳn nhiên là thế, trong khoảng thời gian từ 1996 đến 2000, doanh thu bán điện thoại của Nokia đã tăng tới 503% trong khi nhân lực của Nokia chỉ tăng hơn gấp đôi ⁽¹⁾. Chúng tôi làm việc ngày đêm, “enjoy fast growth” với văn hóa sáng tạo tạo ra giá trị gia tăng từ tất cả các bộ phận của tập đoàn. Nhưng đấy cũng chính là nghiệp họa thất bại của chính mình. Chỉ vài năm sau đó, việc chịu áp lực không kể siết và thiếu cân bằng từ các hoạt động vận hành tạo doanh thu và dòng tiền đạt chỉ tiêu kinh doanh ngắn hạn đến các hoạt động chiến lược mang tính dài hạn, dẫn đến sự thay đổi văn hóa lãnh đạo đáng kể. Nhân tài lần lượt ra đi hàng loạt bất kể bộ phận chức năng cấp bậc, nhưng chắc chắn sự ra đi của những vị trí trụ cột thời ấy đã không thể bù đắp được. 

Có một điều cơ bản trong nguyên tắc quản lý lẫn quản trị hiệu quả hiệu suất kinh doanh đó là: sự thay đổi (hay biến đổi) của các chỉ số hiệu suất phải tương thích với nhau. Nếu tương quan giữa các chỉ số mất cân đối thì chắc chắn tổ chức đang ở một tình trạng phát triển không bền vững (Unsustainable competitive growth). Cứ hình dung con người có hai cái chân, một bên thì tự dưng cứ phát triển to và cao lên, còn một bên thì chậm rãi thay đổi, hẳn nhiên là cơ thể sẽ niểng. Lúc nào đấy, khi đường khó đi và đủ gập ghềnh thì cơ thể chênh vênh ngã dập mặt là chuyện dễ hiểu. Có lẽ chăng các nhà quản trị tài chính cấp tập đoàn của Nokia thời đó ắt hẳn đã phân tích, đề cập và bảo vệ quan điểm tư vấn này đến những nhà lãnh đạo tập đoàn? 

Ở đây nói thêm về góc độ quản trị và lãnh đạo con người, về câu chuyện CEO Nokia thời ấy, Jorma Ollila, thừa nhận thất bại của Nokia là do đấu đá nội bộ cấp tập đoàn hơn là vì các vấn đề khác. 

Điều thứ hai, sự đồng bộ của hệ sinh thái kinh doanh từ nền tảng cơ sở vận hành quản trị nội bộ đến việc đáp ứng nhu cầu kỹ thuật số của khách hàng. 

Vì phát triển quá nhanh và không được chuẩn bị tốt (dù là một công ty công nghệ), Các Financer chúng tôi phải làm việc cùng một lúc trên rất nhiều phần mềm độc lập, có cái thì synchronized với nhau, có cái không, cái thì online, cái thì offline, đến giờ G (deadline khóa hệ thống) thì nghẽn mạch khốn khổ, quản lý báo cáo phân tích bằng excel thì bao la… hiệu quả công việc theo đó ảnh hưởng nghiêm trọng, không đáp ứng kịp sự tăng trưởng của doanh số và cơ sở dữ liệu khách hàng là đương nhiên. Sales, Finance, Care center hục hặc nhau như cơm bữa. Lúc ấy, chuyện này được xem là “Chuyện bình thường ở huyện”, ai có quan điểm trái chiều như tôi về hiệu quả “thật sự” của hoạt động kinh doanh thì được coi như “kẻ ngoại đạo”. Tuy nhiên, bất cứ chuyên gia phân tích tài chính được đào tạo chuyên nghiệp ở cấp độ quản lý nào, cũng có thể nhìn thấy đấy chính là các dấu hiệu của khủng hoảng nghiêm trọng. 

Về phía sản phẩm thì sao, trong khi Nokia còn đang chễm trệ trên bệ cao của mình, loay hoay với các vấn đề nội bộ, gã khổng lồ đã không sao xoay sở trở tay kịp với Apple và Microsoft khi các hãng này đã biết dựa vào việc khai thác sức mạnh của Nền tảng Hệ sinh thái (Platform / Ecosystem) và tận dụng những quy luật mới trong xây dựng chiến lược lẫn quản lý. Mô hình Hệ sinh thái giúp khách hàng và nhà sản xuất cùng trao đổi những giá trị to lớn. Tài nguyên trọng yếu của hình thức này là dữ liệu và các hoạt động tương tác giữa các bên trong Hệ sinh thái, đây cũng là nguồn giá trị và lợi thế cạnh tranh của họ . 

“… Apple đã cho ra đời iPhone cùng với hệ điều hành dành riêng cho dòng điện thoại này. Hệ điều hành tạo nên App Store, một nền tảng cầu nối giữa những nhà phát triển ứng dụng và người dùng, giúp tăng tương tác và đem lại giá trị của cả hai bên. Khi số người tham gia ở cả hai phía tăng lên thì giá trị hai bên nhận được cũng sẽ tăng lên…. Đến tháng 1 năm 2015, App Store đã có đến 1.4 triệu ứng dụng, đem lại 25 tỉ USD cho các nhà phát triển ứng dụng.” ⁽²⁾ . 

Sự thay đổi nhanh chóng của mong đợi của người sử dụng sản phẩm, sự tiện dụng & giá trị tăng thêm của người dùng sản phẩm, các mô hình sản phẩm & dịch vụ mới, ứng dụng đơn giản/nhanh chóng/kết nối/đồng bộ/toàn diện/thông minh/cá nhân hóa…. Một hệ kinh doanh sinh thái trong kỷ nguyên Kỹ thuật số đã thay đổi tất cả. 

Các Financer, được đào tạo bài bản của CIMA/CGMA chắc chắn không lạ lẫm gì với tất cả các khái niệm luận bàn trong bài này, thông qua chuyên đề E2 – Managing Performance. Quan trọng hơn là, nếu đã được đào tạo bài bản, hẳn các cao thủ Management Accountants sau khi được trui rèn qua lò “Management Case Study Exam” sẽ biết ứng dụng vào công việc tại công ty mình để góp 1 cánh tay hiệu quả trong việc xây dựng doanh nghiệp mình vững mạnh bền vững chứ không như chàng khổng lồ Nokia nhỉ… 

Không còn nghi ngờ gì nữa, điều cốt lõi là trong một thế giới kỹ thuật số, trọng tâm của chức năng bộ phận tài chính kế toán (TCKT) đang dịch chuyển từ nền tảng quản lý chi phí sang nền tảng quản trị các giá trị của tổ chức. Nói cách khác, chức năng bộ phận TCKT sẽ không còn được đánh giá đơn thuần về mức độ tốn kém khi vận hành, thay vào đó, sẽ được đánh giá dựa trên giá trị giá tăng mà bộ phận mang lại cho tổ chức và cộng đồng. 

Đối với bất cứ ai đang (hoặc sẽ) thực hiện công việc của phần hành kế toán quản trị nói riêng và nghề nghiệp TCKT nói chung, sự thay đổi này thực sự tác động đến triển vọng sự nghiệp trong nghề TCKT hơn bao giờ hết. 

Để bắt kịp xu hướng và hơi thở của thời đại, CGMA/CIMA, với tư cách tổ chức cung cấp đào tạo chuyên nghiệp về TCKT, đã có những nghiên cứu và chuẩn bị nghiêm túc về các khung năng lực nhằm trang bị cho bất cứ nhà quản lý TCKT trong bất cứ lĩnh vực nào cũng có thể đáp ứng tốc độ thay đổi nhanh chóng của kỷ nguyên kỹ thuật số. Hơn nữa, chúng ta cần nhận thức rằng, khả năng 30% lực lượng lao động thế giới sẽ bị thay thế bởi AI là trong 2 thập kỷ nữa, do vậy việc trang bị những giá trị gia tăng cho năng lực bản thân không phải là điều xa vời nữa rồi. 

Các Financer ơi, các bạn còn chờ gì ?